Page 35 - CHEMLIFE 37

35
SEKTÖREL GELIŞMELER www.chemlife.com.tr CHEMLIFE

tek bir ülke. Öte yandan çok ulus- çıkmak için üretim ağlarını ülke-
lu şirketlerin binlerce tedarikçisi lerine çekecek aksiyonlar alabilir.
olabiliyor ancak tedarik ağlarının Örneğin; daha güçlü bir tedarikçi
iç içe geçmiş olmasından ötürü ekosistemi geliştirmek, alanında
bunların çoğu görünür değil. uzmanlaşmış bir istihdam yarat-
mak, altyapıları güçlendirmek ve
Tüm bunlar tedarik zincirinin iş dünyası için cazip bir ticari or-
baştan yapılanacağı anlamına mı tam sunmak bunlardan birkaçı.
geliyor? Rapora göre bu sorunun
yanıtı hem evet hem de hayır. ULUSLARARASI TICARET
Endüstriyel tedarik ağlarının bu- ALANINDA GÜÇLÜ FIRSATLAR
günkü şeklini almasının ardında VE RISKLER
ekonomik bir mantık var. Bu ağın
ölçeği, karmaşık ve birbirine bağlı Her dört operasyondan birinin
yapıları düşünüldüğünde değer yer değiştirme potansiyeli taşıdı-
zincirlerini yeniden yapılandırmak ğı bu yeni dönemde Türkiye’nin
oldukça zor. fırsatlar ve risklerle karşı karşıya
olduğuna değinen McKinsey &
Bununla birlikte MGI değerlen- Company Türkiye Ülke Direktörü
dirmelerine göre, küresel çapta Can Kendi; “COVID-19 küresel
ihraç edilen ürünlerin yüzde 15 salgını öncesinde tüm dünya-
ilâ 25’i -ki bu yıllık 2,9-4,6 trilyon da maliyet yapılarının değiştiği
Rapora göre, endüstriler ortalama dünyası değer zincirlerini dirençli Dolar değerinde ticaret anlamına ve sanayide dijital teknolojiler
her 3,7 yılda, bir ay süren yıkıcı hale getirmenin yollarını ararken geliyor- gelecek 5 yılda başka devriminin yaşandığı bir süreç
etkilere maruz kalıyor. Bunlar MGI da endüstrilerin bulunduk- ülkelere taşınabilir. Bu kararların başlamıştı. Aralık 2019’da yayın-
ortalama on yıllık süreçte şirket- ları coğrafya, üretim alanları ve alınmasında ise temelde iki faktör ladığımız araştırmada, küresel
lerin yıllık kârlılığının yüzde 40’ına diğer değişkenleri de baz alarak etkili olacak: 1. Üretimi başka çapta yöneticilerin yüzde 70’i
mal olabiliyor. Ekstrem bir krizde farklı kriz koşullarında dirençliliği yere taşımanın maliyeti gibi eko- küreselleşme ve kaynak yönetimi
ise bu çok daha büyük bir maliyet analiz etti. Küresel ölçekte ilk kez nomik nedenler 2. Kritik bulunan stratejilerinde değişiklik öngörü-
kaybı anlamına geliyor. McKinsey bu denli derinlemesine incelenen ürünlerin yerli imalatına karar sünde bulunmuştu. Aynı araştır-
uzmanları bu yıkıcı etkilerden bu konuda McKinsey uzmanları, verilmesi gibi politik nedenler. mada katılımcıların yüzde 32’si
korunmak isteyen kurumların yenilikçi yollar ve çözüm önerile- operasyonlarını son kullanıcıya
tedarik zincirlerini yeniden yapı- rini de paylaştı. KURUMLARDA DIRENÇLILIĞI yakınlaştırdığını ve yüzde 24’ü
landırmaları gerektiğini vurgulu- ARTIRMANIN PEK ÇOK ETKILI de tedarikçilerini çeşitlendirdiğini
yor. Pek çok kurum ve hükümetin MGI’ın hazırladığı kriz senaryola- YOLU VAR belirtmişti. Ancak COVID-19 bu
aksiyon aldığı bu alanda, gelecek rına göre çoğu endüstri, ortalama aksiyonların hızlanmasını gerek-
5 yılda küresel ticaret akışı yüzde on yılda bir yıllık karlarının yüzde MGI raporuna göre, tedarik zin- tirdi. Bugün yöneticilerin yüzde
25’e varan oranlarda farklı ülkele- 40’ını yaşanan şoklarda kaybetme cirinde dirençlilik kazanmak için 90’ı tedarik zincirinde dirençliliğe
re taşınabilir. potansiyeli taşıyor. Krizler, hasar üretim lokasyonlarını değiştirme- yatırım yapmayı planlıyor. Bu
gören fiziksel varlıkların yeniden nin yanında pek çok farklı faktör durum, son araştırmamızın ortaya
Yönetim danışmanlığı firması yapılanma maliyetleri ve operas- de değerlendirilmeli. Örneğin, koyduğu üzere tedarik zinciri ağ-
McKinsey & Company, COVID-19 yonlarını devam ettirme başarısı operasyonel seçimler ve tedarik larında kısmi de olsa bir yeniden
küresel salgını ile birlikte kritik gösteren rakiplere karşı pazar ağı yapısı, yıkıcı koşullar karşısın- yapılanma anlamına geliyor. Kü-
önemi artan ‘dirençlilik’ konusun- payı kaybetme gibi kurumsal da şirketin kırılganlıklarını artıra- resel ticaret ağı düşünüldüğünde
da derinlemesine analizler ve öne- bazda riskler teşkil ediyor. Aynı bilir ya da azaltabilir. Sıfır-stoklu bunun yüzde 15 ilâ 25’inin yer de-
riler sunmaya devam ediyor. Şir- zamanda insanların hayatlarını üretim, tek bir tedarikçiye bağlı ğiştirmesi demek pek çok fırsatın
ketin iş ve ekonomi araştırma kolu kaybetmeleri, işsizlik, gıda vb. kalmak, ikamesi az olan özel mal- ve riskin bir arada olacağı yeni bir
McKinsey Global Enstitüsü (MGI), temel ihtiyaçlara erişememek gibi lara bağlı üretim ve borç yükü gibi süreç anlamını taşıyor. Böyle bir
uluslararası ölçekte 23 endüstri- toplumsal refahı yaralayan riskler faktörler kriz anlarında güçlü fi- ortamda sanayiden lojistiğe her
yel değer zincirini pandemi, çatış- de kurumları derinden etkiliyor. nansal şoklar yaşanmasına sebep alanda güçlü bir atılım içerisinde
ma, siber saldırı, ticari anlaşmaz- olabilir. olan Türkiye’nin bu dönüşümde
lıklar, doğal afetler ve iklime bağlı ORTA VADEDE KÜRESEL öncü bir rol alacak şekilde kendini
riskler olmak üzere farklı krizler TICARI AKIŞIN YÜZDE 15- Şirketler bu riskleri önleyecek hazırlamasının önemli olduğunu
kapsamında değerlendirdi. ‘Risk, 25’I FARKLI BÖLGELERE adımları kriz gelmeden atabilir: düşünüyoruz. Bir yandan altyapı,
Dirençlilik ve Global Değer Zincir- AKTARILABILIR Tedarik zincirlerinde yer alan alt iş gücü ve teknoloji alanlarına
lerini Yeniden Dengelemek’ adlı tedarikçilerini detaylıca listelemek yatırım yapılırken bir yandan da
bu rapor kurumlar ve hükümetler Kurumların tüm bu risklere karşı ve onları daha iyi bir görünürlük değişen uluslararası ticaret dina-
için bir rehber niteliği taşıyor. dirençliliğini ve kârlılığını artıra- ve şeffaflık için dijital bir yapıda miklerine uygun uygulamaların
bilmelerinin temel faktörlerinden birbirine bağlı bir sistem olarak hayata geçmesi Türkiye’nin gücü-
Son yıllarda doğal afet ve siber biri de tedarik ağlarında güçlü bir yapılandırmak, çoklu üretim üs- ne güç katacaktır. İnanıyoruz ki
tehditler gibi unsurlar küresel değer zinciri yaratmak. Bugün lerini kullanarak esnek bir üretim ülkemiz iş birliği içerisinde hare-
çapta sanayide çok daha sık ve tek bir coğrafyada yoğunlaşan ağı kurmak, envanter tutmak ve ket ederek ve işin geleceğine yatı-
yoğun bir şekilde şoklar yaratı- tedarik ağları kriz anlarında dar- şirket bilançolarını güçlendirmek rım yaparak, potansiyelini gerçeğe
yor. COVID-19 küresel salgını boğazların yaşanmasına neden gibi… dönüştürecektir” dedi.
bunların en şiddetlisi oldu. Bu da olabiliyor. MGI raporuna göre,
dirençliliği endüstride başarının yıllık 135 milyar Dolar değer ya- Öte yandan hükümetler de ya-
temel faktörlerinden biri kıldı. İş ratan 180 ürünün ana tedarikçisi şanan bu değişimden güçlenerek